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“善于解决问题的通常是缜密而的产，任何一个有才之士都能获得这种能力。有序的思维方式并不会扼杀灵感及，反而会助长灵感及创造力的产生。”
解决问题的七个步骤：
步骤1-清晰地陈述要解决的问题步骤2-用工具问题
步骤3-淘汰非关键的问题
步骤4-制定详细的
步骤5-进行关键分析
步骤6-综合分析调查结果，并建立
步骤7-说故事(陈述来龙去脉)
工作计划的最佳做法
1.提早：不要等待搜集完毕才开始工作
2.经常：随著反复仔细分析数据而修改、补充或工作计划
3.具体：具体分析，寻找具体来源
4.综合：同成员一起检测，尝试其他假设
5.里程碑：有序地工作，使用方法按时
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的建议：
1.正确做事，更要做正确的事
2.做要事，而不是做急事
3.关注大画面
4.提高技巧
5.发现关键的驱动因素
6.先摘好摘的果子
7.不要去重新发明轮子
8.找到你自己的师傅
9.球要一个垒一个垒地打
10.重要的少数与琐碎的多数
11.甭想把整个海洋煮沸
12.一次只能解决一件事
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麦肯锡关于增长的三个层面的主要观点：
1、一个宏伟的和有效结合长、中、短三个时间层面的，是增长的关键。
2、要成功起动增长，企业必须：
①取得增长的资格；
②形成增长的决心；
③建立独特的平台，获得增长的动力；
3、要求有一种独特的，用不同的方式对长、中、短三个时间层面的业务、和业绩进行。
均衡发展三个层面的关键议题
层面1：
1.是否正在产生足够的和用来增长？
2.在以后的几年中是否存在强大的业绩导向来驱动的增加？
3.的与内其它公司的相比具有吗？
4.是否稳定？
5.是否稳定/增长？
6.公司面对可改变的新、新或新法规时，是否仍能保持住自己的位置？
层面2：
1.有哪些新业务能够产生与核心业务相同的？
2.新业务在市场上是否具有分量？
3.公司在作实质性投资来加速新业务增长时有困难吗？
4.在这些新业务中的信心是否在不断增加？
5.新业务能够把吸引到内来吗？
层面3：
1.层是否花足够的时间去思考和产业演变？
2.公司是否已开发出一套用于扩展现存业务和创建新业务的新选择？
3.这些新业务的想法与去年的有无明显不同？与3年前相比呢？与5年前相比呢？
4.公司是否正在开发有吸引力的方法来将这些机会变成新业务？
5.这些想法是否已经从初始步骤变得切实可行？
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由麦肯锡的两位 and 在1980年提出，指出了在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括（）、（system）、风格（style）、（）、（）、（）、共同的（shared-values）。可以运用在或者是中。
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分析原因的方法：
分析——what、where、which、when、、why、why、how、how much、how many what：什么产生不良状态；which：发生在哪个对象；how：在什么样的状况下发生；how much：损害程度是什么；how many：损害的数量是多少
——将发生问题的对象与其他没发生问题的对象，做一番比较，并找出彼此之间的差异。
防范潜在型问题的两种解决途径：
1.由下而上法：从个别的状况和现象，思考可能发生的不良状态；
2.由上而下法：先假设最后会发生某种不良状态，再思考可能引发这个状态的个别诱因。
由下而上法的步骤：
1.首先，从现状中确定必须的特定因素。
2.其次，假设不希望发生的不良状态。
3.再次，拟定预防策略，排除可能的诱因
4.最后，预想拟妥发生不良状态时的应对策略。
由上而下法步骤：
1.假设不希望发生的不良状态
2.确定引发不良状态的诱因
3.拟定预防策略，排除可能的诱因
4.预先拟妥发生不良状态时的应对策略
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1.对的表现很关键
2.描述了各类运营子项，而不止限于
3.提供了建立牢固的机会
4.要求分析
5.对表现产生重要的影响
运营效率的在于提升三方面表现：、时间性、
1.，包括成本、传递的成本；
2.传递价值的时间性，牢记的时间性(如，提前、准时)；
3.和的质量(一致性、等)。
优秀的。4Cs是运营管理的几个方面。用它来检验其的有效性和实施的：
Connection:运营战略要和和紧密联系和结合；
Configuration:建立支持运营战略的配置的紧密体系，配置包括实体、体系、生产设计；
:发展和维持实现一定配置下的日常最优化的能力和运营理念；
Change :提供动态的搏弈、、机动措施以实现业绩的不断提高。
总之，实现真正的，考虑4Cs的设计(联系、配置、操作、领导改变)和的紧密结合(制造、/供货管理、、、)，以全力支持公司的单元和创造真正的。
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一个典型的：
1.明确市场研究的目的以及对最终结果的假设
① 假设的
② 细化的
2.获取对、驱动因素的深刻
① 确定谁是购买的
② 消费者需求、的清单
③ 明晰接触点，及表现
④ 更进一步的细分市场假设
3.及策略
① 定型的及定义
② 针对该细分市场的策略和
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4大思考武器，从思考到解决问题：
1.议题思考
2.假说思考
3.成果思考
4.思考
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策略施行5步骤：
一、设定实施的终止期限
即使有监控和调整方向，还是要设定解决方案完成期限。
二、选定实施
清楚实施解决方案的必要条件是什么。可以运用。
三、学习或
了解学习怎样的必要知识和技能，完成实施策略的。
四、制作实施进度表
从结束期限倒推项目相互关系，列出知识和技能学习进度表。
五、休正期限和开始行动
根据步骤4的工作结果，修正预定终止期限，然后开始行动。
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