年终奖，看上去是钱，实际上是人心

摘要

内容来源：笔记侠整理汇编自公开资料。 2023 ，终于来了。同时很多人也迎来了激动人心的时刻——。我想，这是年尾大家最关心的“”了。

内容笔记侠整理汇编自公开资料。

2023 ，终于来了。同时很多人也迎来了激动人心的时刻——。我想，这是年尾大家最关心的“”了。

那么，今天我们就来聊聊年终奖的发放。

年关接近，对于来说，现在都在对“收成”期盼，盼着一年来的，能得到的奖励和认可。

而对于来说，现在却是场对水平的“”，如何更好地设计和发放年终奖，了员工的，和明年的战斗力。

一、年终奖的具体发放方法

作为最有激励性的要素，它的主要作用是激发员工动力。

在奖金方面，一定要坚持团队优先，兼顾个人。

也就是说，在分钱时，要确保公司整体先完成，公司奖金池扩大了，才有部门奖金包，最后才有个人奖金包。否则，个人完成再好也不行。

它的分配也一定要拉开差距，否则就成了吃大锅饭，无法激励冲锋陷阵、走向胜利。

分配奖金要涉及到业务场景、和业务增长点，所以，奖金的设计非常复杂。

现在我们来看看，是如何设计分配奖金的？

1.基于作战单元

作战单元的部门分为成熟区域、新区域和，奖金的来源都不同。

成熟区域可以考虑贡献和作为奖金来源；

新区域可以考虑山头和收入作为奖金来源；

产品线可以考虑贡献利润和收入作为奖金来源。

2.基于业务场景

基于作战单元分配奖金之后，作战平台、平台要和它们互相进行联动。

比如说，如果中后台的想要得到更多的，只有通过帮助一线的员工才能得。

一线员工的奖金多，中后台员工的奖金才能多。只有前中后台员工一齐发力，才能对准困难打胜仗。

3.基于增量

增量绩效体现在三个方面：增长、增效、增值。

① 增长

首先，我们要理解增量绩效的内涵和外延。

增量绩效的内涵是增量贡献；增量绩效的外延表现，是业务的增长、收入利润的增长和性的增长。

这种增长容易构建一个奖金的算法，例如。

② 增效

增效就是要不断增加人均产出和投入产出，不断降低费效比，才能提升的。当业务没有增长时，可以选择。

③ 增值

增值指的是不断业务的发展、干部队伍的建设和的提升。

比如说，一家店的各方面都已经做得很好，翻台率达到了上限，也不能再降，餐饮店要如何增加绩效？

这时还可以在创新业务方面入手。例如把做成和输出的基地，这也算是增量贡献。

4.基于基准

发一定要达到基准。

什么是基准盈利水平？核心要考虑的是的基本回报率。

举一个简单的例子，如果企业在12月份还未发奖金，那么公司账上的这笔未发奖金就是，我们叫作奖金前的。

假设股东对公司投入的是一个亿，一般情况下回报率至少要达到15%。

假设回报率达到了15%，一个亿的投入要能够给股东增购1500万的利润。

所以，公司发奖金的前提条件一定是要超过这1500万的基本回报。

如果公司有了2000万的利润，那就先把1500万减掉。然后我们再跟股东一起分享剩下的500万。

最后，下面的各个部门再算自己的，算出来之后上下兑换。

站在公司层面上来讲，这就是上下两头算，大河有水小河满。

公司的奖金包确定了之后，从部门分到个人时，发放的方式该如何设计？有6种典型的方案：

① “火车头”奖金方案

火车头可以理解为，适用于部主任、销售///副代表、业务部部长、、等。

通过岗位，确定、、和个人结果，从而确定奖金。

② 法

适合作战类型的岗位，分享整体业绩的增幅和减幅。基于实际贡献、参考业绩增幅和个人绩效结果，进行拉通评估。

③ 业绩分享法

适合独立的岗位，以“个人业绩分享”为主，与业绩呈显性关联。

比如说，奖金与个人业绩（）强挂钩，根据产品、、、情况调整。

④ 贡献法

适合作战型员工，主要是根据由相应系数个人贡献，在奖金包中获取分享。

⑤ 法

适合基层员工，员工直接根据绩效结果确认工资倍数。基于个人绩效确定月工资倍数。

⑥ 当量法

适用于专业类员工，使用时应基于员工个人职级、投入、人力情况来分享奖金。

二、每个人都有3笔钱

1.每个人都有的3笔钱

除了，其他的钱该怎么分？

年终，很多都会开始制定明年的。但是，只谈目标，却不谈钱，那是耍流氓。

所以，，每个人应该有三笔钱：年薪=工资++年终奖。

工资，是发给的。

每个月，大家都会拿到固定的工资，天经地义。承担了责任，付出了努力。就应该拿到工资。

那奖金呢？奖金，是发给超额业绩的。

奖金，用来更好地。当实现了超预期的结果，当然也应该拿到超额奖金。

那年终奖呢？年终奖，是发给和的。

有很多公司，年终奖是随便发的，看心情。不对。有些人为了完成业绩，可能会不择手段。所以，一笔钱，作为。

这笔钱，一般是年终奖。如果不，如果伤害，年终奖是要扣掉的。有业绩激励的油门，也要有年终奖的刹车。

这是每个员工，都应该有的三笔钱。

2.这三笔钱，应该怎么发？

那么，三笔钱要怎么发呢？

根据不同的特点，调整三笔钱的具体。

在任何一家公司，都基本有这三类岗位：STO。

S=，也叫业绩责任岗。比如，比如。

T=，也叫专业岗。比如，比如。

O=，也叫支持岗。比如，比如。

每个岗位的比例，是不一样的。

S，业绩岗，是什么样的比例？一般是6:3:1的比例。也就是说，如果把年薪分成10份的话，60%是，30%是，10%是。

比如他的年薪是20万：

那么他的就是12万（20万×60%=12万），一个月1万。

业绩奖金是6万（20万×30%=6万），平均一个月5000。

年终奖是2万，（20万×10%=2万）。

T，专业能力岗，是什么样的比例？一般是8:1:1的比例。

也就是说，如果把年薪分成10份的话，80%是基本工资，10%是业绩奖金，10%是年终奖。

比如他的年薪是30万：

那么他的工资是24万，平均一个月2万。

业绩奖金是3万，平均一个月2500。

年终奖是3万。

O，支持服务岗，是什么样的？一般是9:0:1的比例。 也就是说，如果把年薪分成10份的话，90%是基本工资，不设业绩奖金，10%是年终奖。

比如他的年薪是16万：

那么他的工资是14.4万。

平均一个月1.2万。

年终奖是1.6万。

那么，为什么STO三个不同的，是这样的分钱比例？

这是看距离业绩和的远近。因为离收入越近的人，比如，就更多的部分，他们创造业绩。

而离收入相对远的人，比如，就需要更高的固定，给他们安全感，用更稳定的心态做好支持。

三、为什么被激励？

1.激励的3个要素

为了支持不断取得新的发展，很多公司都会制定。

但是，当你在制定评测时，先要弄清楚绩效背后的本质——员工为什么会被激励？

首先，人们有被满足的需要，每个人胸前都有一块隐形的牌子，上面写着“我很重要”，也就是都有被看见与听见的需要，员工通过绩效的形式来表达 “我对公司有举足轻重的重要性”，从而区别于其他的员工。

当然“自恋被满足的需要”必须基于员工的“个人生活能够得到保障、足够稳定”的前提下。

这就特别吻合第二点，。当人们低层次被满足的时候，高层次需求的满足才有激励作用。

第三点是的影响。

美国、曾提出。一种是“保健因子”，一种是“激励因子”。

保健因子包括工资、工作环境、、、等，和本身没有太大关系。

因子则包括工作本身带来的成就，获得的认可、提升的可能性、成长的空间、精神的鼓励、额外的奖励等等。

保健因子，解决待遇上的“吃饱”问题，让这些维持在使满意的水平。

然而，保健因子最大的是降低员工的不满，但并不能帮助提升员工的热情。

保健因素是什么？

相当于是我们的三餐。你不吃三餐会死的。

就相当于水果，你不吃没关系，但吃了以后你的和生活会上升。

但如果没有保健因素，激励因素是无法发挥作用的。

保健因素在里面主要是保障，所以年底也好，平常的奖金也好，它必须在基本工资得到的前提下，才会发挥作用。

2.激励要这3点

关于激励因素有3个点是大家注意的。

第一，太高的，它是不具备激励作用的。

当你推出一个奖励计划，员工如果觉得风险太高，他就会觉得这个不是在激励我，这是在克扣我。

特别是在跟新员工进行入职的时候。比如一个高层，我们希望给他挑战性，30万，如果做的好，奖金可以达到100万。他会没有安全感，觉得这个不是，而是在给我挖坑。

第二是公平性，如果员工觉得不公平，同样的高激励也会影响激励作用。

人很奇怪，要超预期激励因素才起作用。

对应得的激励有一个预期，即使你给他的激励很高，但是低于他的预期就等于没有做激励，只有在超出他的预期，激励才会有效果。

举子，有个在做的时候，不论前中后台、、过去的贡献大小以及未来的预期，给了所有的高管每个人30万股。

这似乎很公平，但正是因为，所以就特别不公平，没有一个人是满意的。

老的高管当然觉得不公平，我竟然和新来的人一样多；新来的高管也觉得不公平，他觉得在其他地方我都可以拿40万股，到了这儿我只有30万股，亏大了。

第三，当奖励成为固定，激励作用就会失效。

有一年，的除了外，还增加了一个“特别红包”，这个“特别红包”直接打入每个人的里。加了大家当然都很开心。

第二年年终时，大家就期待今年会不会也有这个“特别红包”，结果却是没有。而且马云在那一年提前三个月就：不发红包的原因是今年阿里巴巴集团并没有取得特别成绩，所以也就没有特别惊喜。

马云背后的深层用意，就是来源于此。

曾有一位浙江义乌的老板向马云道出了自己的苦恼。

他说，自己给的很丰厚，比如，保底计价、奖、表现奖、、老人介绍新人奖、8小时以外的。

还在设立了台球室，购置投影仪定期播放电影电视，为了丰富员工的业余生活，他想尽，年底更是包了不不菲的年终奖。

可是，大年一过，厂里的员工还是都来集体提，到现在只剩10多个人了，让他觉得很无奈，很受伤。

可是，自己厂里的员工从90多人一直走，到现在只剩10多个人了，而且新人一时半会儿也没增加多少。

有，但是人员少，招不来人，还涨，很难往前发展。

对此，马云回应说：“不要认为自己对员工做得已经够了。”

说：“员工来不是打台球，也不是看电影、看电视，要问问自己有没有坐下来倾听员工走的真正原因，他们都离开了，他们到了哪里？

难道他们去的公司的台球桌更大，电影更多？假如把台球桌拆了，把增加了会怎么样？假如老板和员工分享公司的未来会怎么样？

员工是不能哄的，双方要有感恩之情，老板有好的员工，要对员工有感恩之情，员工有一份好的，要对老板有感恩之情。”

所以你看，这个义乌老板把优厚的和阳光普照式地给，这种就变成了保健因子，员工的往往不会持续超过两个月，就习以为常了。

而且，当保健因子的发放过高时，就也压缩了因子的作用空间。试想：接下来这位义乌老板要再付出多高的奖励，才能有效唤起员工的积极性？

四、年终奖的6个常见问题

Q1.公司没有完成，年初说好没有年终奖金的，真的可以不发吗？

不能发，否则考核没有公信力了，但又不能不发，除非你的很有，否则员工会有怨言。

怎么发：预期很重要、换种形式、适当的、局部的、今后纳入从而形成惯例。

Q2.尚未，怎么算奖金？

是显性——结果指标。

而评价公司是否健康是隐性指标——结果的前置指标。

Q3.部门之间不平衡，一线基层员工很无辜怎么办？

要先评价各部门当年度业绩贡献度。

其次同样是，因为业务性质不一样，指标也不同，奖励方式也要有区别。

再次，业绩存在重大的部门，一线的要比较小一点才合理。

Q4.同样的绩效，有的是因为公司给足够的，有的是完全自己的努力，怎么办？

不同类型的业务，包的来源和奖励比例可以不一样。如旧业务考超额度部分，新业务考总额。

公司高速发展往前冲时，有可预期的绩效，浮动比例可以高一点，且可以拉开差距。

发绩不可预期或预期不大时，比例不要拉太大，不要太狼性。

Q5.打分，大家往往差不了几分怎么办？

管理者之所以不愿拉开分值，他会担心，自己下属打低了以后不听话，或对不起兄弟，会有很多戏。

要在上花心思，不要为难管理者，让他客观根据规则打异分。

比如：拉开每次打分，5分一档，不用分数而是分档用系数，再来。

Q6.公开打分，但大部分不太习惯或有经验如何公开打分，有什么和事项？

所有管理者不是天然会打分，与反馈是个活，培训。要注重日常的及时反馈，而不要在年终时突然说不好不行。

管理者设定的考核相对客观，评价结果敢于公开，并能做及时且良好的反馈。

结语

最后给大家几条的要义：

是对人性的理解，也是创始人的的表达。

是个，没有完美方案，只有权衡之计。

最高也是最直接的激励——金钱（“性” ）。

最容易也是最难的激励是——认可与尊重（人性）。

便宜也是最昂贵的激励是——与梦想（神性）。

参考资料：

1.《最好的，是钱吗？》，笔记侠；

2.《：难走的路，从不拥挤》，笔记侠；

3.《茶颜悦色的背后：临近年终，如何分钱？》，笔记侠；

4.《真正的高手，都很擅长给员工发年终奖》，虎嗅。