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文：张良计
分享一篇很有的超级干货。
几年前我受朋友之邀，参加了一个由机构的沙盘，非常有收获。
我把全程参与下来的感受和现场发生的一些趣事拿出来分享，并总结出一个很重要的概念：创业思维，今天毫无保留地分享给大家。
在开始文章之前，先简单介绍一下这个创业沙盘是个什么。
简单来说，它类似于大一样的模拟游戏。
由3-4人组成一家“”，共同开发一套。这次的两种产品可供选择：瞄准的A产品以及瞄准高端市场的B产品。
在接下来的5年时间里，每个小组通过，，，内部，外部推广等多种手段来让公司发展壮大。
沙盘中的每一个经营年份对应现实生活中的一个小时。总共有5个小时的模拟经营，最终估值最高的公司胜出。现场有一位资深扮演主持人的角色，带领大家来完成沙盘。
这次的推演，着重在创业公司的运营策略和体系上(比如，，等），并不强调因素。
因此弱化了和等环节。
它的目的，是让每一个想了解创业的人，真正对一个从零起步的创业公司有所概念，同时锻炼出基本的思维。这也正是我认为它最有的地方。
本文内容较长，但我看完绝对有收获，接下来详细我对创业最精华的3个思考：
1. 先吃透规则，再玩转规则
这次我最大的感悟，是对“规则”这个词有了更深刻的理解。
过去我多次在文章里提到过，任何一个领域，都有其运行的规则存在。而这次，我更进一步把规则理解为：
和结果之间的转换关系。
这是一种非常的。实际上，任何事的运转规律最后都能抽象成数学公式一样的。其中最关键的，就是变量与结果。
创业也不例外。在这次中，判断的终极就是的大小。而估值的计算方法通常有两种：
估值和估值。
主持人给出的美元估值的非常复杂，其中涉及到数量，，，占比等多个变量因素。它们除了共同导致最终的估值结果之外，彼此之间也会互相影响。人民币估值法就很简单，只和的。
无论选择哪一种估值方法，在沙盘开始之初就确定了这个游戏的规则：
提升公司估值。
我们选择的是第一种估值方法，美元估值。这就要求公司关注用户数，关注，关注等。不同变量参数的改变，都会影响最终的估值数字。而提升估值的方法，就是通过调配不同的变量参数来找到账面上的最优解。
在初期有限的情况下，这就是一个非常有意思的事情了。此时最考验公司对大局的判断。
到底是全部all-in 做产品，然后等用户主动找上门？还是先做个版能用就行，剩下的钱全部做？或者是出让，备足弹药准备后发制人？
这些问题没有标准答案，全靠现场参数的变化，最后“计算”得出结论。
只是在现实创业中，这种“计算”更加复杂，变量更多。在中，这种“计算”被简化体现在现场每组的资产账面表上。
这时，情报的就显得尤其重要。不断变化的情报，都会影响变量的变化，最终导致整个估值结果的改变。
举子。
当创业沙盘进入到“第二年”的时候，出现了购买这一功能。大家可以购买产品，，市场推广三个领域未来5年内情况的。
其品人才和技术人才了创业产品的等级和对的吸引力；市场推广人才决定了，最终决定了的大小。
然而有的小组并没有重视情报的价值，导致自己在上进场出价的时机太晚，本来20万就能买下的人才最后出到了50万；而有的小组一开始嫌人才太贵，手握却一拖再拖，直接导致最后人才被其他抢光，陷入无法升级自家产品的窘境。
一张人才市场情报就能改变变量，产生诸多结果。而由此又能引发出各种进阶策略。比如：
1）重金抢光上的，哪怕是白养他们，也不能让其他公司得到；
2）雇佣探听其他公司的人才情况，然后用高价挖走；
3）即使自己不这类人才，也会出重金抬高人才市场价格，从而让对方公司花费更多；
以上这些，在真实的世界中每天都在发生。这就是吃透规则之后，玩转规则的最好实践。
2. 和
这两个概念大家都懂，但真正感受到还是很不一样的体验。
在到“第一年”结束时，每家公司的估值情况都差不多，这时出现了一个非常重要的。
这个变量在当时并没有引起大多数人的重视，却在后面直接了各家公司的生死存亡。
当时每家公司的都是基础版本，也没有做很多，所以大家的数也都差不多。
这时，主持人宣布说目前市场上还残留100万自然用户（可以花钱通过市场从正规获得的真实用户）没有被瓜分，询问各家 是否准备花钱购买。
大多数人都觉得100万是个小数字，这和自己现在手握的用户数差不多，下一年产品做得好能够获得的用户数肯定不止100万。
最后，只有一家公司花光剩下的钱去购买了这100万用户。
可接下来发生的事情让所有人都大跌眼镜。
等到沙盘推演的“第二年”结束时，那家买了100万自然用户的公司增长翻了三番，估值比最低的公司高了两倍还不止。
造成这个结果的原因当然和那100万自然用户有关，但远不止于此。
后来时我们才知道，那家购买了100万自然用户的公司，拿着这个去获取了更高额度的。
接着他们拿着这一大笔钱在上购买了大量高级，提升，扩大市场推广，挖角其他公司。
更要命的是，接下来每年的自然用户越来越贵，等到其他公司到这一点时为时已晚。
这就是一个典型的由“100万”而引发的。
后来，这家第一名的公司和其他公司之间的距离越拉越大。“强者愈强”的在下面几年里体现地尤为明显。到第四年的时候，这家的估值已经比第二名高了3倍。
高估值获得高融资，高融资于是购买更多的人才，人才带来的升级和的扩大，从而获得更多用户，再一次提高估值。
这样的正向循环就像一样越来越大，最后变成的局面。
而在现实中的，就是这样一个规律。
为什么先进场的人有优势？
因为他们抓住了大多数人没有意识到的关键，提前布局。随着后面进场的玩家增多，一定是水涨船高。到时候所有的优势都会向头部玩家倾斜，弱者实现弯道超车的机会越来越渺茫。
3. 型的玩家才能获利
最后这个感悟来自于我们小组。
在沙盘开始的最初，我们就面临着两个选择：
到底是做用户基数更大的化A产品？还是做用户基数小，但更高的B产品？这两种选择最终指向了两种估值方法，即采用估值还是估值。
最终我们达成一致，做A产品。
可随着后来的白热化，我们发现自己在A产品上并不具备优势。期间数次发生动摇，有的人主张A和B都做，有的人说all-in A产品，最后拼一波，还有的人主张放弃A直接做B。
此时策略已经失焦了。
接下来大家就在一条看似“最安全”的路线上继续前进，既不甘落后又不敢冒险。等到我们看到第一名的快要把A升到顶级时，才发现自己前期已经投入了太多资源（，，时间）在A产品上，却得不偿失。等到想要做B产品的时候已经无钱可用。
后来进行的时候，我们发现早就放弃A产品，全心投入做B产品。
因为在初期，大家的眼光都盯在更容易做成，也更容易吸引的低阶产品上。这本没错，可一旦大家都去做一件事情的时候，这件事的成功几率就会打折。
所有人都觉得这是一个机会的时候，它很可能成为一个陷阱。
而我们旁边另一组的成绩也证明了这个观点。
和我们小组不同的是，这一组从第三年开始放弃A产品，全力打造B产品。直到结束，他们已经占据了高端70%以上的份额。用估值（）法来看，已经能够和第一名的公司分庭抗礼。
这让我开始重新思考“”的意义。我突然想到希尔在《从0到1》这本书里说的一句话，只有型的公司才能获利。
当一个市场上出现了具有绝对霸主地位的玩家时（比如估值第一名的公司），硬碰硬或许并不是最好的选择。前面说过，头部只会向头部玩家聚拢。
想要实现弯道超车，必须提前卡位。
何为卡位？在激烈的竞争中找到一个大家都忽视的缝隙，然后像钉子一样把自己钉进去，最后把这个缝隙撑大。
瞄准高端市场的B就是这样一个缝隙。
将资源投入到无休止的竞争中，还是投入到新市场的开辟上？
这是每个都认真考虑的问题。至少在这次的实践中我们发现，竞争对大家都没好处。最终大家的资源都投入到互挖墙脚和上，这和现实中之间的竞争一模一样。最终受益的只有用户和那些贵得离谱的高端。
而最后的家通常不会超过2个，可见真的是一将功成万骨枯的事情。
以上就是参加这次创业沙盘的一些感悟。
最后再聊一点题外话。
这次参加这个，除了我自己对创业有兴趣之外，更重要的是从中体验到许多在书本或文章中体会不到的经验，从而再一次验证了过去的一些想法。
我自己一天参与下来，到了巨大的。除了让我切身感受到创业不易之外，也考验了我对的处理，能力和临场等，可以说是一个非常好的提升的场景训练。
不是每个人都适合创业，但每个人都有这些创业。它们的意义并不局限在创业领域，而是适用于任何职场，还有。
就拿这五年下来的创业路径来说，我可以把一个互联网公司从无到有的过程为：野蛮生长，军备竞赛，头部，颠覆重来。这对我以后去分析和理解一个是非常有帮助的。
以上就是今天的内容，希望能对大家有所帮助。
感谢各位的时间 =）
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